Kan du sætte en fast pris på medarbejderengagement eller måske rettere mangel på samme? Absolut, siger Anders Wikström, innovationsforsker ved det svenske forskningsinstitut RISE, der også mener, at innovation og engagement går hånd i hånd.
I dette indlæg deler Anders Wikström unikke tips til hvilke faktorer, der skaber de rette forudsætninger for innovation og samtidigt giver et højere niveau af medarbejderengagement.
Ifølge Wikström skal medarbejderengagement opbygges af organisationen ved at skabe de rette betingelser for at medarbejderne føler sig godt tilpas og når deres rette potentiale. Når grundlaget for dette er skabt, kan engagementet og innovationen blomstre, hvilket lægger grundlaget for en bæredygtig organisation.
Omkostningerne ved medarbejdere der ikke er engagerede
Når Anders Wikström fortæller virksomhedsledere at udgifterne til medarbejdere, der føler ikke føler sig hjemme på deres arbejdsplads og ikke er engagerede i det arbejde, de laver, anslås til udgifter på 100.000 SEK (cirka $ 11.500 / £ 8.800) årligt pr. medarbejder, mødes han med forskellige reaktioner. Disse reaktioner afhænger af organisationens situation og kan være lige fra; "Virkelig, så meget?" til "For os er det tre gange så meget som det".
Ifølge Wikström er interessen for såkaldte "bløde værdier" som engagement steget som et resultat af, at man nu har fået opdaterede metoder til at måle medarbejdernes engagement. Disse metoder er med til at gøre det lettere at se effekten af engagement i egentlige forretningsresultater. Udviklingen har også givet HR en mere strategisk rolle end før.
”I dag er de fleste organisationer mere villige til at lytte, sammenlignet med for kun fem år siden. Medarbejderengagement er blevet et vigtigt emne, og er blandt andet blevet diskuteret af aviser som Harvard Business Review.”
Men lad os lige gå et skridt tilbage: Hvilken betydning har uengagerede medarbejdere egentlig for arbejdspladsen? Kort sagt er det den pris, du betaler for det potentiale, som ikke er fuldt udnyttet hos de medarbejdere, der ikke er motiverede eller engagerede i arbejdet.
En formel, der ofte bruges til at beregne omkostningerne ved uengagerede medarbejdere ser sådaledes ud:
Andel af ansatte som ikke er engagerede x udgifter til en halv årsløn x antal af ansatte = udgifterne til uengagerede ansatte
Kort sagt er de medarbejdere, der er uengagerede og umotiverede, ikke så produktive, som de kunne være. Du kan bruge medarbejderundersøgelser eller andre måleværktøjer til at måle andelen af de medarbejdere der er, eller ikke er, engagerede.
Mål de korrekte faktorer
"Hvad jeg laver i min forskning er, at måle betingelserne for innovation, produktivitet og velvære i organisationer. Bare det at måle og give feedback på et resultat, kan gøre en stor forskel for engagement, og vi ved, at dette vil have en klar indflydelse på rentabiliteten i det lange løb."
Wikström mener, at mange organisationer bruger forældede målemetoder, der fokuserer på resultaterne af allerede udførte aktiviteter, altså såkaldte "manglende indikatorer" som f.eks. hvor mange penge, der er brugt i en bestemt periode. Disse indikatorer er lette at måle og får høj prioritet i organisationer, men ses ikke som særligt motiverende eller relevante for individuelle medarbejdere. Ifølge Wikström skal traditionelle KPI'er kombineres med "ledende indikatorer".
”Vi er nødt til at stille de rigtige spørgsmål for at finde ud af hvilke ting, medarbejderne har brug for, for at føle sig godt tilpas, for at kunne udføre godt arbejde samt at være innovative. Spørger vi om de rigtige ting, får vi rigtige målinger. De målinger kan herefter analyseres for at finde de korrelerende faktorer, og med resultaterne fra disse, kan vi tage velovervejede beslutninger, i stedet for at forsøge at kontrollere manglende indikatorer uden ordentligt belæg. Det handler dog ikke om at fjerne de gamle målinger helt, men om at afbalancere dem med nye, for at skabe et overordnet og retvisende billede.”
Betingelser for innovation = betingelser for engagement
Ifølge Wikström vil du opleve en stigning i engagement blandt medarbejder, hvis du skaber de rigtige forhold for innovation i organisationen.
"Meget forskning viser en sammenhæng mellem sunde medarbejdere og evnen til at være innovativ. Jeg siger normalt, at det værste som kan ske, hvis vi investerer i de rigtige innovationsmuligheder, er at vi får sunde medarbejdere. Og det bedste vi kan få er sunde og engagerede medarbejdere samtidig med at vi får en masse gå-på-mod og innovation, hvilket organisationen kan bruge i fremtiden. Så det er en win-win."
”At måle og tale om engagement er faktisk ret kedeligt, synes jeg. For mig er det sjove at skabe forholdene for engagement. Det er lidt som kyllingen eller æggescenariet - hvilken kom først? Det er svært at vide, og mange vil være uenige. Jeg tror, at forholdene kommer inden engagementet. Hvis vi skaber de rigtige forhold, skaber vi også engagement. Det er meget vanskeligt ikke at føle sig inspireret og engageret i en organisation, som skaber forholdene for succes. Der er derfor ret stor sandsynlighed for at engagementet automatisk følger med.”
Så hvordan kan du skabe de bedste betingelser for at fremme innovation og engagement? Wikström forklarer vigtigheden af at finde den korrekte balance:
”Forudsætningen for innovation er at skabe en balance mellem tre forskellige tilstande i vores arbejdsdag: først leverer vi arbejdet, så tager vi en pause, og så gør vi plads til forbedring og muligheden for at lære nyt. Alle tre tilstande skal tilpasses vores arbejdsdag.”
Træning og sundhed - en smart investering
Traditionelt set har arbejdsgiveren hovedsageligt fokuseret på leveringstilstanden og udvikling, mens medarbejderen selv har ansvar for at tage en pause og restituere. I dag fokuserer arbejdsgivere mere på den enkelte medarbejder, hvilket skyldes et øget engagement i at støtte medarbejdernes overordnede sundhed og trivsel. Ifølge Wikström er det en klog investering at investere i medarbejderes trivsel og velvære:
"I fremtiden vil spørgsmålet ikke være, om arbejdsgivere har råd til at lade de ansatte tage i fitness i løbet af arbejdstiden. Spørgsmålet vil i højere grad være, om de har råd til at lade være. Jeg har for nylig talt med et firma, der har indført en times træning hver dag i løbet af arbejdstiden. Formålet er at give sine ansatte en mulighed for at få en pause til at være klar til arbejdet igen. Medarbejderne får dog ikke lov til at træne alene; de skal træne minimum to personer sammen. På den måde bliver træningen en social pause, der samtidigt giver medarbejderne en følelse af at være en del af et fællesskab. Firmaets plan er at have leveringstilstand om morgenen, hvor de ansatte arbejder og leverer det bedste, de kan. Herefter får medarbejderne en pause, hvor de efterfølgende kan forbedre arbejde midt på dagen, og til slut leverer og lære nyt om eftermiddagen. Målet er at blive mere innovativ. Jeg er overbevist om, at dette er den rigtige vej at gå, og jeg prøver at styre min kalender på en lignende måde."
Medarbejderfordele, som har fokus på sundheds- og velvære-fordele, er en populær og effektiv måde for arbejdsgivere at støtte medarbejdernes sundhed samt bidrage til en bedre balance mellem arbejdsliv og privatliv. Kan medarbejderfordele bidrage til øget engagement?
"Jeg tror på, at medarbejderfordele er en forudsætning for øget engagement. Hvis jeg som medarbejder får tilbudt en række fordele at vælge imellem, som giver mening for mig, er det mere sandsynligt, at jeg synes, at arbejdet også er mere meningsfuldt for mig. Dette er især gældende, når det kommer til helbred og velvære. Hvis jeg har det godt, klarer jeg mig godt. Hvis jeg som individ ser, at min arbejdsgiver tilbyder personalegoder, der hjælper mig med at trives og får mig til at yde bedre, bør jeg også kunne se at min sunde trivsel bidrager til at gøre virksomheden mere succesrig. Dette betyder også, at det selvfølgelig bliver mere motiverende og meningsfuldt for mig at gå på arbejde hver dag."
Flere succesfaktorer for engagement
Ud over at finde den rigtige balance, give mulighed for at træne og være aktiv i arbejdstiden samt at tilbyde en række attraktive medarbejderfordele, hvilke andre faktorer skal man så udfylde, for at opnå et højt niveau af medarbejderengagement?
"Det handler meget om at se, at du gør fremskridt i et job, som du føler er meningsfuldt. På et mere organisatorisk niveau er involvering af ledelse og dét at have et højt niveau af mental sikkerhed også vigtigt. Ledere er nødt til at kunne give positiv feedback for at få medarbejderne til at føle sig set og involveret i fællesskabet. Det er vigtigt at virksomhedens mål og vision er helt klare. Betingelserne for dette varierer naturligvis afhængigt af konteksten. Derfor findes der heller ingen "hemmelig opskrift"; det handler om at skabe de rigtige relationer baseret på de parametre, som er vigtige i den rolle, du har. En god ledelse er afgørende for dette."
Wikström mener, at ledelsen kontinuerligt skal støtte medarbejderne med at sætte deres arbejdsopgaver i en kontekst, der gør dem meningsfulde:
"Hvis du f.eks. arbejder i fødevareproduktion, kan du enten se det som 'jeg pakker mad i containere, som derefter sættes på transportbåndet derovre.' Eller du kan se det som 'Jeg giver folk produkter, der får dem til at føle sig godt tilpas og yde godt i deres arbejde, og hvis jeg gør mit job godt, skaber det større værdi for vores kunder.'
Start-ups og balancen, der fører til et stærkt arbejdsgiverbrand
Når det drejer sig om forbindelsen mellem medarbejderengagement og et stærkt arbejdsgiverbrand, er det, ifølge Wikström, vanskeligt at vide, hvad der bør komme først:
”Hvis du har et stærkt arbejdsgiverbrand, er der ofte gode grunde til det. Det kan f.eks. være, at det kommer af måden tidligere medarbejdere taler om deres oplevelser eller af det faktum, at du er blevet bemærket for at tilbyde gode arbejdsforhold til dine medarbejdere. Ting, der skaber engagement, bidrager også til et stærkt arbejdsgiverbrand. ”
"Hvis du ser på vores tech start-ups, er de ofte super gode til at tiltrække ansatte gennem deres spændende og innovative kultur. Senere står disse virksomheder dog tit over for udfordringer, idet de vokser sig større og derfor skal implementere en mere administrativ struktur. Her handler det om at finde balancen mellem levering i dag og den videreudvikling, der kræves i morgen. Det er vigtigt aldrig at miste den udforskende side, for så mister du mange af de ansatte, der elsker dette element, og som har været involveret i opbygningen af brandet. Det er en balance, og jo bedre du bliver til det, jo bedre bliver du også til at skabe engagement og opbygge et stærkt arbejdsgiverbrand. "
Hvad kan forskellige dele af organisationen gøre for at øge medarbejderengagement?
Nærmeste manager: Lyt aktivt
Som leder er du nødt til at øve evnen til at lytte aktivt til dine medarbejdere, som i dag ofte overses. Det er meget involverende, men skaber stor tillid til aktivt at lytte til medarbejdere og stille den rigtige form for åbne og undrende spørgsmål, når de finder på noget. Ved at gøre dette kan vi lettere se, hvad den enkelte medarbejder har brug for og hurtigst muligt nå frem til den rigtige løsning eller ændring for den enkelte og for hele organisationen.
HR: Støtte ledelsen
HR skal støtte ledelsen i organisationen og give dem de rigtige værktøjer og metoder til at være gode ledere. Støt lederne i aktiv lytning og hjælp dem til, hvordan man giver feedback, og hvordan man involverer medarbejderne mest muligt. Hjælp dem med at finde underliggende årsager til eventuelle medarbejderudfordringer, som man kan få gennem undersøgelser eller via intranettet. HR spiller en vigtig rolle i opbygningen af langsigtede bæredygtige organisationer.
Jeg kender organisationer, der har kombineret HR- og innovationsroller. Jeg synes, det er fantastisk, da betingelserne for en bæredygtig organisation er forbundet med medarbejdernes velvære og evnen til at være innovative. Forskning har vist, at der er en meget klar sammenhæng mellem de to.
CEO: Opdater løbende jeres mål
Den administrerende direktør og ledelsen har et stort ansvar for at vise retningen for hele organisationen, så alle føler sig involveret i et meningsfuldt arbejde med et klart og fælles mål. Folk skal også lære at bede om de rigtige ting. Jeg taler normalt om tre forskellige sandheder i en organisation: Den opfattede sandhed, den virkelige sandhed og den indsigtsdrevne sandhed.
Den opfattede sandhed matcher sjældent den rigtige, når vi begynder at måle. For eksempel siger 9 ud af 10 organisationer, at de har en stor arbejdsbyrde, men når man ser nærmere på, er det sjældent arbejdsbyrden, der er det egentlige problem. I stedet er det de uklare budskaber og forventninger samt manglende støtte, der er problemerne.
Ofte arbejder folk ikke proaktivt, men arbejder i stedet på alt, hvad der dukker op foran dem. Ved at stille de rigtige spørgsmål og måle de rigtige ting, kan du identificere, hvilke mål der er vigtigst, og derefter nå den indsigtsdrevne sandhed. Dette stiller imidlertid stor efterspørgsel til ledelsen, der har brug for at udfordre den opfattede sandhed, hvilket kan være meget stærk i organisationer.
Medarbejderfordele spiller altså en vigtig rolle, når man som arbejdsgiver ønsker at fremme medarbejderengagement. Men hvilke medarbejderfordele er så mest vigtige for medarbejderne? Vi har gennemført en undersøgelse af ca. 5.000 deltagere på +18 år i Europa. Resultaterne findes i vores Benefits and Engagement Report!
